Nuevos modelos operativos para la Transformación Digital: La clave NO es la tecnología

Ya no hay negocios analógicos o digitales, la diferencia ahora viene impuesta por la capacidad de reconocer y adaptarse a la demanda del mercado actual. La necesidad de digitalizarse es una evidencia y, la industria -en mayor o menor medida, pero en todos los sectores-  ya ha reaccionado, incorporando la tecnología en su día a día.

Si bien la digitalización no va solo de tecnología, su aplicación óptima, sí que implica una mejora sustancial de la eficiencia, la minimización de los costes o dotar a las organizaciones de una mayor capacidad para ofrecer experiencias de usuario más completas.

Ahora bien, crecer en digital finalmente no va a depender de la inversión que las organizaciones hagan en TI, sino de la capacidad para reinterpretar las necesidades actuales -y futuras- de sus clientes. Y también de la flexibilidad para innovar los modelos operativos y canalizar al mercado todo el potencial tecnológico que hoy tienen a su alcance.

Por eso, al revisar las referencias clásicas de esta era digital -Amazon, Bitcoin, Netflix, Booking, Spotify, etc.- es imposible reprimir una sensación de vértigo al ver cómo todas ellas han impactado en la vida de los consumidores, revolucionando su forma de relacionarse, de comunicarse o de interaccionar con el entorno. También en el contexto empresarial, esta revolución ha generado un panorama abrumador en el que parece imposible encontrar espacio y fórmulas de negocio que estén realmente a la altura de la situación.

NI MAGIA, NI TRUCOS

La Transformación Digital no se resuelve sólo con ideas brillantes, ni agitando la varita mágica de la tecnología. Si analizamos los factores que han llevado al éxito a las compañías que hoy ocupan el top de empresas digitales, podemos encontrar casi un patrón metodológico: mismas líneas maestras fundamentadas en el estudio y el conocimiento de las personas, en la flexibilidad operativa de los procesos.

El modelo en cuestión podría resumirse a través de los siguientes pasos:

• Imaginar -desde lo aspiracional- cuál sería la mejor experiencia de cliente. Y, en función de esa imagen ideal responder a cuestiones más terrenales como ¿qué necesitarían? ¿qué les gustaría? ¿qué les molesta? ¿qué valorarían en positivo? ¿qué les sorprendería? ,…
• Seguir imaginando para completar esas experiencias objetivo con capacidades digitales, sin fronteras sectoriales o restricciones a la competencia. Y, con todo, preguntarse ¿hasta dónde podríamos llegar?
• Una vez terminado el sueño, toca buscar las fórmulas para hacer realidad lo imaginado. Y, es aquí, donde han llegado los modelos operativos disruptivos que pusieron del revés la forma tradicional de hacer las cosas: si el consumidor cambiaba su forma de comprar, los proveedores tenían que cambiar también su forma de vender.
• Y todo, paso a paso, porque finalmente todas las experiencias disruptivas deben nacer en pequeño – buscando el equilibrio entre una gran ambición y todas las incertidumbres, para proteger la inversión- iterando sobre el feedback de clientes para ir consolidando el mejor producto final.

En este punto, la implementación de metodologías ágiles que acortan significativamente el time to market, han desempeñado un papel determinante.

Y como componente fundamental, la instrumentalización de todo este engranaje a partir de equipos multidisciplinares, con información para reconocer los pros y contras del proceso, dispuestos y avalados por la organización para reinventar la cadena de valor conforme al objetivo.

LA DIGITALIZACIÓN, AL ALCANCE DE TODO

Fuera de los grandes, también podemos reconocer este “patrón” en negocios donde la capacidad de innovación parece más limitada y en aquellos que ya acumulan recorrido en la transformación digital y tienen que buscar nuevas vías para diferenciarse. Y ante la pregunta ¿hasta dónde podemos llegar? han surgido alianzas improbables, conformando ecosistemas empresariales que han permitido crear nuevas oportunidades para ganar valor tanto, en conjunto, como en el contexto individual de cada organización.

Estos ecosistemas formados por pequeñas organizaciones o startups especializadas, o bien por empresas más grandes integradas entre sí -o no- pero perfectamente coordinadas son capaces de proporcionar al cliente, un servicio más completo y personalizado.

Pero, como sobre la revolución digital hemos teorizado tanto, ¿qué te parece si utilizamos algunos ejemplos prácticos sobre cómo integrar diferentes negocios, dispares entre sí, pero con denominadores comunes? Para entenderlo, aquí van algunos casos de éxito que se han resuelto a partir de una escucha activa sobre las necesidades e inquietudes del mercado y construyendo nuevos modelos colaborativos entre empresas e instituciones sin relación comercial evidente:

• La oficina de Correos de siempre, ahora también como sucursal bancaria. La asociación entre Correos (la tradicional Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos) y diversas entidades bancarias -Mediolanum o Banca Pichincha, entre otras- ha permitido sumar + de 2.400 sucursales físicas a cada entidad. Una solución con la que todos ganan. Por un lado, los bancos en un escenario en el que las sucursales propias tienden a mínimos -pero son imprescindibles en contextos rurales o para determinados colectivos- y, por otro, la necesidad de dar una nueva vida a la red presencial de Correos, con gran riesgo de obsolescencia. Tecnológicamente la inversión y el esfuerzo de desarrollo han sido más que contenidos, al apostar por una integración vía servicios web con las utilidades de Correos Cash.
• De viaje, un service room siempre atento y, al llegar a casa, la nevera llena. Los asistentes virtuales tienen todavía un gran camino por recorrer (de momento, casi nivelados a las capacidades de un smartphone). Es ahora cuando empiezan a despuntar aplicaciones más prácticas, gracias al interés de empresas ajenas al sector tecnología, como una elección para diferenciarse del mercado. Por ejemplo, Mercedes Benz, para resolver la conducción autónoma, la seguridad y el confort, con MBUX, su software específico.

También la cadena hotelera Marriot que a partir de un acuerdo con Amazon, ahora recibirá a sus huéspedes con Echo (el Smart speaker del gigante digital), para gestionar la domótica, realizar pedidos al service room, etc., conservando sus perfiles personalizados como una medida más de fidelización.

Otro caso destacable: LG y su apuesta por IA -de momento, de la mano de Alexa y Google Assistant- para ofrecer electrodomésticos “conectados”. Un frigorífico que nos permite visualizar su contenido y gestionar su reposición en remoto, TVs que se integran y conversan en familia para aprender nuestros hábitos y preferencias, guiándonos en el consumo.

El desarrollo de nuevas destrezas de inteligencia artificial se prevé muy rápido. Definidas estratégicamente como desarrollos modulares, el futuro apunta a tener un store de skills – como ahora de apps – infinito. Este nuevo escenario abierto hará saltar al terreno de juego a empresas de cualquier sector y a socios tecnológicos como responsables de la implementación.

• Car Sharing: Ya no hay que volver a por el coche, ni pagar por aparcar: Ciudades como Madrid, Barcelona, Sevilla o Bilbao ya disfrutan de un sistema de movilidad alternativo. Con Emov, Car2go o Zity es posible alquilar coches para un trayecto, por horas o por días.

De un primer vistazo, el gran beneficiario es el consumidor final. Pero desgranando el modelo, hay muchos más ganadores detrás: Los ayuntamientos suscritos a la iniciativa y que facilitan su expansión (por ejemplo Madrid, que exime de la regulación ORA), viendo favorecida su imagen respecto a compromiso social y ambiental, las empresas de alquiler tradicional de vehículoscon una nueva forma de oferta, los fabricantes de vehículos, como un medio más de popularizar e introducir al mercado los coches eléctricos.

En definitiva: otra apuesta en la que, a través de modelos colaborativos, ganan todos. También, por la accesibilidad desde el punto de vista tecnológico: los servicios de Car Sharing se resuelven vía app, con sencillos procesos de autenticación de usuario y geolocalización de la flota. Hoy en día, existen tantas apps como empresas comercializadoras hay en el mercado. Para la próxima iteración … ¿Sería posible solo una app que indique el vehículo que tengo más cerca?

REVISANDO LAS CLAVES: EL CLIENTE “AL CENTRO” E INNOVACIÓN OPERATIVA

Expuesto este enfoque sobre factores comunes de éxito para la digitalización, enunciados algunos ejemplos para ilustrar que este cambio -y sus beneficios- está al alcance de todos, una invitación a reflexionar: la clave no reside en “cuanta” tecnología consumimos, sino en maximizar su potencial para componer oferta 100% digital, adoptando nuestra forma de operar para hacer realidad las expectativas (reconocidas o no) del potencial de clientes.

Por lo tanto, si me lo permites, sintetizo algunas recomendaciones que pueden ser de utilidad:

• Evolucionar y mejorar continuamente la experiencia de cliente, siendo tan necesarias las “prácticas de laboratorio” sobre escenarios ideales como la retroalimentación de los usuarios reales. Siempre iterando hacia el mejor producto final.
• Las herramientas digitales no hacen la empresa digital. La ecuación solo se completa al integrar la tecnología en nuestra operación, capaces entonces de maximizar nuestra capacidad operativa y rango de oferta de valor.
• Abrir una via de crecimiento a los ecosistemas empresariales, estableciendo modelos conjuntos de colaboración y obviando restricciones por fronteras sectoriales o cerco a la competencia, asegurando escenarios win2win y la diferenciación en el mercado.
• Apostar por la flexibilidad e innovación operacional, reinventando la forma de hacer las cosas. Dando libertad a los equipos para ser disruptivos, sin temor a equivocarse. El secreto está en canalizar toda la energía en construir lo nuevo más que en luchar contra lo viejo.