Visión única del cliente: recomendaciones para reinventar su experiencia

Cuando hablamos de Customer Experience, de Customer Journey o de poner al cliente en el centro de cualquier iniciativa y lo asociamos a conceptos como la omnicanalidad, la digitalización de procesos o la personalización, muchas veces me suena más, a una concepción de negocio que a compromisos reales de servicios. Y, ese, en sí mismo, es el primer gran error que cometemos. Está claro que una empresa tiene como finalidad la rentabilidad, la generación de beneficios, el éxito. Pero, nada de eso será posible, ni mucho menos sostenible en el tiempo, si no ponemos de verdad, al cliente en el centro.

Para hacerlo debemos activar todas las medidas que tengamos a nuestro alcance para saber quién es, qué necesita/busca/quiere, dónde está, cómo acceder a él, cuáles son sus hábitos de vida que derivarán en cómo quiere ir consumiendo los servicios que contrata … Disponer de varias referencias que apunten a un mismo sujeto no ayuda. Ni elaborar propuestas que descansen sobre propósitos diferentes, en función del proveedor, más que del receptor. Ni tampoco operar conforme a una visión parcial o sesgada del cliente, según el momento o la etapa del viaje en la que se encuentre. De ahí, la necesidad de articular una visión de cliente único que acompañe al receptor en todo su trayecto.

Entonces, teniendo esto claro, ¿por qué no cambiar el discurso y la estrategia para poner el foco, de verdad, en cómo ayudar al cliente -al que ya lo es y al que queremos que lo sea-y, de paso, hacer mucho más rentable nuestro negocio? Eso sí, con una sutil diferencia y es que en este caso “el orden de los factores sí que altera el producto”. Por lo tanto, recomendación uno: primero busca lo que necesita el cliente y después articula una estrategia, procedimientos y soluciones que te ayuden a responder a sus peticiones, en clave, eso sí, de rentabilidad y eficiencia.

Muchos datos, pero fragmentados, inconexos, de escaso valor …

En un entorno más VUCA que nunca, nos encontramos en el ecosistema empresarial -especialmente en el mercado energía, utilities y environment– con la disposición de una visión de la información, extremadamente fragmentada. Es decir, datos que proceden de muy diversas fuentes, con formatos diversos o que se archivan en diferentes repositorios y que, por tanto, “esconden” mucha más información de la que aportan.

Por otro lado, encontramos diferentes tipos de clientes. No estamos ante una división homogénea, sino ante una arquitectura de los negocios, en general, con un altísimo grado de fragmentación, muy dependiente del legacy y sin apenas integración. Nos enfrentamos a datos -eso sí, muchos datos- pero separados por líneas de negocio, por actividades o, por proyecto, incluso, algunas veces, hasta por canal, lo que incrementa las dificultades para generar insights relevantes y coherentes con la visión y el conocimiento completo. Pero también, incompatibles con el establecimiento de patrones de consumo de productos y servicios energéticos, a pesar de disponer, como digo, de una enorme cantidad de datos.

Todo esto deriva en la ausencia de una visión operacional única y de una estrategia de Customer Experience adecuada. Para rematar este cúmulo de problemáticas, nos encontramos, además, con un entorno en el que el cumplimiento normativo en lo referente a privacidad y regulación es más complejo de gestionar que nunca.

Dibujado el mapa de situación, queda por ver cómo enfrentar con pericia y, sobre todo, con inteligencia, los gaps que van surgiendo en las situaciones del día a día: clientes modelados por el negocio que genera duplicidades, diferenciación del cliente B2B y B2C que no terminamos de resolver o, algo tan lógico, como puede ser la identificación única y unívoca del cliente. Así pues, recomendación dos: construir la visión de cliente único para pasar de la percepción del cliente como un mero contrato de instalación o servicio, a la del que acaba prescribiendo tu marca.

De la inteligencia del dato a la personalización de los servicios

La información inteligente es la clave para mantener, adquirir y aumentar el valor de los clientes en el mercado de la energía. Ahora bien, lo que falta por construir es esa inteligencia de datos que aporte el verdadero valor que necesita el mercado para devolver al cliente, mucho más de lo que busca o espera de la marca. Para ello es estratégico recopilar y fusionar todos los datos que tienen que ver con el cliente y/o potencial y archivarlos en un único repositorio. Debe ser una representación agregada y holística que facilite el entendimiento sobre quién es cada cliente y qué acción realiza en cada uno de los diferentes puntos de contacto. En esta carrera todos los datos serán útiles -datos personales, información sobre webs visitadas, comportamientos de compra y/o consumo, datos transaccionales o sobre privacidad- siempre y cuando, se retroalimenten entre sí, se comuniquen y se enriquezcan.

Esa cantidad de datos es la base sobre la que construir la visión única del cliente para poder definir reglas de negocio, incluso en tiempo real, integradas en la misma arquitectura de los negocios con modelos de decisión y predicción. Eso sí, para lograrlo, habrá que alimentar y enriquecer a todos los sistemas y generar acciones específicas en los diferentes canales. Pero siempre, operando conforme al conocimiento extraído de los datos y mejorando, de verdad, la experiencia de cliente, con propuestas concretas, por ejemplo, de omnicanalidad real o con mejoras en el go-to-market. Por lo tanto, ahí va la recomendación número 3: dotar a los datos de toda la inteligencia posible para obtener, a cambio, el conocimiento necesario para poder ofrecer servicios personalizados, diferenciales y competitivos.

Nuevo enfoque basado en el modelo Golden Record

En el nuevo enfoque que plantea el mercado de energía, utilities y environment el tratamiento unificado del cliente permitirá entender, con un porcentaje certero de precisión, cuáles son sus necesidades reales y proyectar una visión única de esas necesidades con independencia del momento en el que se encuentre a lo largo de su ciclo de vida.

Este modelo Golden Record facilitará una explotación racional e inteligente de la información con un contexto adecuado, para poder dirigir a la organización también hacia los servicios que demanda el mercado. Con toda la información relevante, disponible y al alcance será más fácil incluir sistemas que permitan la generación de insights con reglas de negocio basadas en modelos de decisión. En una palabra: personalizar.

Pero, en el contexto de la personalización, no solo cabe el objetivo de proporcionar servicios adhoc para rentabilizar al cliente, sino, más allá de esa filosofía mercantilista de la que hablaba al principio y totalmente lícita, por otra parte, debe ponderar igualmente el compromiso real con el cliente. La vocación de servicio. Lo vemos más claramente, por ejemplo, en el caso de los clientes vulnerables.

Con la situación de crisis actual y los continuos cambios regulatorios es más importante que nunca entender, con independencia del canal que se utilice para interactuar con la organización, cuáles son las necesidades reales del cliente. Es decir, disponer de sistemas, mecanismos o procesos que permitan identificar de una manera ágil y rápida a un posible cliente vulnerable para lanzar esa petición a los departamentos correspondientes, y acelerar la resolución de su caso.

En este terreno, la Inteligencia Artificial sigue ganando enteros. Los canales automatizados, semiautomatizados o asistidos por humanos permiten anticiparse a las necesidades de los clientes, permitiendo, además, a las compañías proporcionar servicios altamente diferenciados que refuercen la identidad de marca y su propuesta de valor para el cliente. Esto resume uno de los paradigmas competitivos más importantes en la industria actual: la necesidad de estar en el lugar adecuado, en el momento oportuno, en el canal correcto y preparado para responder a los clientes que esperan ser atendidos.  Y, con esto, te lanzo mi cuarta recomendación: habrá que estar muy atentos al incremento de clientes que exigen mayor control sobre su experiencia porque ese crecimiento supone un gran desafío para los procesos, las estructuras y los sistemas que las organizaciones establecen para comunicarse con sus clientes. 

Flexibilidad y autonomía, claves en la nueva era del cliente digital

Llegados a este punto, ya te habrás imaginado que la flexibilidad será una condición sine qua non para hacer que las empresas puedan adaptarse a los requisitos cambiantes del cliente o para reconfigurar procesos y estructuras en función de los vaivenes del mercado, los cambios regulatorios o los comportamientos de la competencia. Ahora bien, ¿cómo pueden, las organizaciones, disponer de procesos y sistemas que sean lo suficientemente flexibles? Grosso modo, se me ocurren tres cosas:

• Diseñar productos y servicios de valor añadido
• Implementar soluciones de creación de ofertas multiproducto/servicio y modelos de facturación flexibilizados
• Desarrollar Marketplace para la captación y fidelización, así como para incrementar las posibilidades de upselling y cross selling

Finalmente, y, teniendo en cuenta, la capacidad de hiperconexión y continua digitalización de la industria, la tecnología seguirá siendo determinante para establecer los canales digitales adecuados con el cliente. ¡Ojo!, que estamos ante un cliente que demanda mayor autonomía y control, tanto sobre su consumo como sobre su gestión. Y, en este sentido, la industria deberá estar atenta para poder equilibrar esas conversaciones y conexiones -digamos- reales, que no pueden sustituirse por la tecnología, con esos otros eventos puramente transaccionales que -sí o sí- acabarán siendo automatizados y autogestionados.

Así que, allá va mi quinta y, última recomendación: hay que proporcionar a los usuarios las herramientas que permitan una interacción fluida con los proveedores y que faciliten, al mismo tiempo, la autogestión de sus contratos, servicios y soluciones a través de cualquier canal.